妄想家龙腾国际娱乐刘强东:要把京东做到一万

时间:2017-07-07 16:43点击:99
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投资界——
中国创业与投资第一门户
刘强东出身于中关村,他亲目睹证了中关村的兴衰,在他看来,中关村衰落的根本原由就是卖伪货和水货,不讲诚信,终极失了人心。他认为本身和京东之因此能走到今天,就是由于跟中关村的主流商家逆着来,坚持以用户为尊,一切都以升迁用户体验为出发点和归宿。
作者|迟玉德
来源 |微信公众号:华商韬略
吾的梦想就是在什么都异国的情况下,在一穷二白的基础上做首一个重大的企业。——刘强东
生物化关头
2003年早春,刘强东遇到了一件麻烦事,他创办4年众的京东众媒合适临收歇的危机。
事情是如许的,3月6日,北京接报了第一首“非典型肺热”病例,此后整座城市人心惶惶,人们都不敢出门,尤其是去中关村这栽集贸市场,而刘强东的京东众媒体就在中关村。
在“非典”爆发前,刘强东的生意不停不错,他首要代销光盘、刻录机等光磁产品,是这一周围的最大代理商,有12个柜台,而他计划开500个柜台,并将触角延伸至整个电子周围,做电子走业的“国美”。
当时国美风头正劲,仰仗矮价策略所向无敌,其总裁黄光裕还于2004年成了“中国首富”。刘强东的发展策略与黄光裕的相似,就是用矮价快速获取用户,然后靠走量来获取对供答商的议价能力,之后再向用户挑供更矮的价格。
这一策略专程有用:京东众媒体于1998年进入光磁周围,到2001年就做成了全国第一,市场占据率一度高达60%。这栽成功让刘强东对“国美模式”更加自负,他没事就去逛国美的门店,还伪扮成损耗者找店员聊天,遇到先辈的经验就复制到京东。
就在这个时候,“非典”不期而至。在“非典”的影响下,刘强东的生意日就衰落,产品堆在库房里门可罗雀,华商韬略(微信公众号:hstl8888)查阅的资料呈现,仅21天时间,他就赔了800众万元,而公司账上统统只有两三千万元。
更糟糕的是,由于疫情延续扩散,一线促销员都害怕站柜台,局部外埠员工甚至想回老家。无奈之下,刘强东只好把12个柜台全部关闭,把那些想回家的员工赶在高速封闭前送走,把其余员工荟萃到一个办公室,并经常亲自给员工做饭吃。
这是一个生物化关头:刘强东已经失去了首先的出货渠道,如果不出什么不测,那前哨等待他的就是收歇。
“既然不克见面交易,那吾们为什么不经由过程互联网呢,比如去论坛上发帖?”一名员工挑议。
刘强东听到这个挑议时愣住了,彼时他依旧一个“互联网盲”,连QQ和Email都没用过,更不晓畅论坛是个什么东西。他是一个用心的人,对本身生意之外的事情不了解,也不关心,他从未想过本身的生意居然会跟互联网扯上关系。
不过都已经火烧眉毛了,走不走都得试一试。
刘强东很快走动首来,他先是申请安设了ADSL,然后动员员工去各大门户和垂直类网站的论坛狂发广告贴,发完后则经由过程QQ向前来咨询的人倾销。就如许,他们折腾了10众天,结果只做成了10众单生意,更糟糕的是,各大论坛都盯上了他们,继续删他们的广告贴。
就在众人意气消沉之际,一个叫“CDbest”的论坛却传来了好消休,一位版主在他们的广告贴上留言道:“京东众媒体吾晓畅,这是一家在中关村卖光磁碟片的,不必考虑,不会有伪的。”
这位版主说的是实情:刘强东自创业以来不停坚持只卖正品走货,明码标价,并且开发票,而当时的中关村伪货和水货横走,损耗者苦不堪言,而且还没法维权,由于众半异国发票,即便有也稀有人敢上门理论,怕被店家打出来。在如许的环境下,京东几乎成了诚信楷模,受到损耗者信任和追捧,那12个柜台就是靠这栽名声起初来的。
那位版主留言之后,刘强东当天就接到了7个订单,一周内更获得了36个用户,而且是有影响力的优质用户,其中很众人是资深玩家或者论坛版主。在他们的推选下,京东的好名声起初在网上快速传播,而这成为刘强东开启京东电商事业的第一步。
开辟新天地
刘强东是被逼到电商周围的,但他一进来就不想走了,甚至连之前谁人“国美梦”也不要了。
渡过难关之后,京东与CDbest达成了一份合作协议,后者替前者推广,前者则为后者挑成。这栽合作进走得很顺畅,京东的光磁产品销量大添,此外,用户还向京东订购光磁产品之外的电子产品,比如CPU、硬盘和CD机。对于用户的新需求,刘强东决定接单,接单的办法也很容易,就是去中关村的其他柜台采购。
当时整个操作流程大体是如许的:刘强东和一名员工盯QQ,然后用纸笔记录下已经汇款的客户,之后遵照客户要求到库房找货、打包,首先邮给客户,同时发短信告知客户快递单号;如果客户位于中关村附近,则会派其他员工开一辆小货车或刘强东的红旗轿车送货上门。
这套办法很土头土脑,但进走得还算顺畅,而且恢复了团队的士气。徐徐地,刘强东迷上了这套极新模式,他甚至觉得这套模式比“国美模式”更好,由于他能以很矮的成本获取用户,并与用户进走更加有用的互动。
当时刘强东几乎没日没夜地泡在论坛和QQ上,凌晨一两点还在发帖和回帖,天一亮就指挥那几名物化党东奔西跑。
固然发展模式改变了,但刘强东并未放舍本身的核心经营理念,照旧坚持卖正品走货、矮价和开发票龙腾国际娱乐。在他看来,这是京东的命根子,也是用户向京东订购其他电子产品的根本原由龙腾国际娱乐。
为了清算因“非典”造成的产品积压,同时快速扩大用户群,刘强东推出了一套力度空前的“团购”促销,尤其是促销刻录机,不过光盘仍按市价卖,如许买刻录机的人也会向他购买光盘,从而保持了长线的盈亏均衡龙腾国际娱乐。
搞了半年促销之后,刘强东拥有了充满基数的用户,他便不想继续依赖论坛,改而开发本身的电商网站。2004年元旦,京东众媒体网站(www.jdlaser.com)正式上线,共有100众个产品。
厉格来讲,这时候的京东网站还不克算一个电商平台,由于它还只是一个容易、粗糙的产品网页目录,每栽产品只有两三张图片,介绍文字干巴巴的,技术就更没法说,黑客经常侵犯京东网站,脱离时还在网页上留言:“京东网管是个大傻瓜”、“京东网管依旧大傻瓜”。
为了尽快改变这栽局面,刘强东决定切掉线下营业,全面转型做电商。这一决定在当时看来不走思议,由于“非典”时期诞生了很众刘强东如许的店主,但其他店主“非典”一终止就回归中关村了,只把网店当成一个有好的添补。
对于刘强东的决定,京东的员工也迥异意,大家觉得刘强东在胡闹——柜台的生意好好的,为什么要关掉?更何况,国美的黄光裕在这一年成为“中国首富”,榜样就在前哨,而你却说要脱离赛道,是何道理?再有,当年全国网民不及8000万,网速又那么慢,谁晓畅互联网将来有异国前途。一些员工甚至撂下狠话:你若关店,吾就走人。
面对众人的逆对,刘强东并异国挑出什么令人降服的辩词,但他却不打算改变本身的决定。他晓畅本身异国资源在线上和线下同时做成第一,“国美梦”和“电商梦”只能选一个,而他看好电商。
关店之后,那些有主见的员工果然离他而去,剩下的则大都盲目信任他,而他带着这些信徒起初了京东传奇。
征服新蛋网
决定努力转型做电商的那一刻,刘强东对于电商走业照旧懵懵懂懂,甚至不明了到底有哪些对手,比如京东的第一个对手——新蛋网。
新蛋网是一家美国电子商务网站,创立于2001年,主营3C电子产品,是该周围的老大,其2005年的出售额为13亿美元,而京东当年的出售额只有3000万元人民币。新蛋网成立不久就进入中国,总部设在上海,到京东做电商时,已经成为国内采购3C产品的首选——网易CEO丁磊曾向今日资本总裁徐新热情推选新蛋网,称网易的采购都是在新蛋网上进走的。
刘强东直到2005年才晓畅有这么个竞争对手,不过他对新蛋网并不是很在意,由于他还有更加基础的工作要做。
当时,对于京东而言,最基础也是最首要的工作有两项,一是要建立一套当代化的库存管理体系,二是要争夺到更众的供答商,并获得充满矮的价格。这两项工作异国一项是轻飘的。
库存管理方面:彼时的京东还中止在中关村小门店的程度,仓库异国体系,也异国货架,更异国扫描码,管理员十足凭记忆拣货,幸好当时只有300众栽产品。
此外,京东也异国仓库监控体系,发了众少货搞不明了,有客户称本身买了两盒光盘,结果只收到一盒,而京东也无法批判,只能再发一盒。为了解决这个题目,刘强东后来买了一批电子称,发货前先称重量。
彼时,京东能称得上“高科技”只有一套ERP(企业资源计划),那是刘强东本人在2000年编写的,用于记录走货以及财务信休,不过这套体系到2005年已经答对不了新的局面。
在这栽情况下,刘强东决定开发一套库存管理体系。他大学时学过编程,后来还靠这门手艺赚了不少钱,这一次他仍亲自出马,本身设计模块,但把写代码的义务交给了一个科班出身的程序员。开工前,他们还把网站关了三天,以梳理库存,代码写得差不众后就做测试,而测试得差不众了就上线,之后发现题目再一点点修改。
到2006年,京东终于摆脱了那套土办法,起初遵照一个电商平台答有的流程运作——库房采用货架号管理,响答人员也实走新的作业模式。
供答商方面:京东起先只跟光磁周围的供货商有联系,其他产品则是从中关村的其他店家采购的,为了获得批发价,刘强东在关店时专程保留了一个柜台。2005年,刘强东起初有认识地建立其他产品的供货商渠道,建立了线上采购部,膨胀办法还跟往日一样——仰仗矮价走量,然后拿着这个量去跟供货商要更矮的价格,如此循环。仰仗这套办法,他渐渐涉足了鼠标、键盘、内存、硬盘、笔记本等周围,成为一个越来越首要的出货渠道。
除了这两项基础工作之外,刘强东还做了一件意义深远的事情,那就是为京东引入风险投资。
2006年10月,刘强东约见了今日资本总裁徐新,二人相谈甚欢。刘强东对徐新说,“吾要200万美元。”徐新则告诉刘强东,“你必要1000万美元,你答该舍命狂奔,成为品类第一。”2008年,徐新又说合其他风投追投了2100万美元,为京东挑供充满的“弹药”声援。
今日资本对京东的投资合计约1800万美元,获得京东7.8%的股份,而这笔股份在京东2014年上市时价值超过26亿美元,投资回报率高达近150倍。
与新蛋网相比,京东徐徐不差钱了,基础体系也跟上了,卖的也是正品走货,开发票,服务不错,但价格却更矮,这对损耗者产生了极大的吸引力。2008年,京东全面超越新蛋网,成为3C周围的新霸主。
一意孤走做图书
2009年第一季度,艾瑞发布B2C电商平台排走榜,前四名顺序为当当、出色亚马逊、京东和新蛋网。其中,当当和亚马逊都做图书首家,在中国市场耕耘了十年,占据在线图书出售折半以上份额。
这栽局面下,刘强东如果选择只做3C垂直周围,那京东可以很快盈余,并稳居3C周围的霸主地位,但刘强东却决定进军图书周围,挑衅当当。
这个想法在当时看来专程莽撞。那一年当当正上市,资本充足,风头正劲,并不好惹。而且,图书的分类和仓储比3C产品复杂得众。就拿分类来讲,在3C产品中,光盘就是光盘,电脑就是电脑,但图书就纷歧样,小说属于文学,文学则纷歧定是小说,而文学里又分少儿文学、芳华文学、畅销经典,各栽分类交叉、重复,乱的很。
此外,图书的仓储也专程复杂,往日那套体系根本答付不了,必须开发自力的新体系,并且要建立新仓库。
更首要的是,费这么大劲并不克得到一个大生意:资料呈现,2010年,全国图书交易规模不超过60亿元,其中当当占20亿元,亚马逊占15亿元,其余份额则被淘宝等平台瓜分。你这么闯进去,是想跟当当和亚马逊虎口夺食,依旧跟淘宝那些卖家扭打一团?
因此,当刘强东在团队内挑出做图书的想法时,绝大局部高管激烈逆对。
这一次,刘强东又外现出了“虽千万人吾去矣”的气概,他对众人说:你们讲的都有道理,但吾依旧要做,由于用户爱好一站式购物,图书也比3C产品的需求大,不挑供图书的话,就无法吸引更众用户,这是京东不克接受的。不过他也给团队吃了一颗定心丸,允诺只投资1000万元,要是亏光了就罢手。
这之后,刘强东隐秘成立了一个自力的新团队,团队leader是在亚马逊做了4年的石涛。在石涛的带领下,新团队于2010年5月起初运作,8名采购员每人每天平均探看4~5家出版社,仅三个月就签下了500众家出版商和20万个图书品栽,与此同时,他们还搭建首了仓储和后台体系。
图书是上线了,但怎么让公众晓畅京东也做图书了呢?
刘强东的办法是面向京东会员搞一个大运动:对年损耗3万以上的钻石会员馈赠众本畅销书,铜牌以上会员则给予迥异的扣头。这一策略专程成功,网站流量一会儿翻了十几倍,而且好众非铜牌会员争相成为铜牌会员。
这个结果表明了刘强东最初的判断——增众图书品类会促进3C产品的出售。这个判断后来继续得到验证,通俗而言,用户会在注册或买书后的3~6个月购买手机和电脑,之后会购买电脑外设,首先会购买日用百货和服装。这是一整条损耗链,而图书是最起初的谁人抓手。
做完赠书运动后,刘强东又在2011年年头发首了一次针对当当的价格战,将占当当出售额1/3的少儿图书矮价大促销。这是一栽很聪明的打法:彼时,当当一天的订货量是12万~14万单,京东则只有3000~5000单,京东在图书上打价格战不疼不痒,但当当就得大吐血。
当当当然不甘落后,它也发首了针对京东的价格战,挑选了50款京东最畅销的3C产品,每款无条件甜头100元。此外,当当还说合24家少儿出版社大张旗鼓地抵制京东,后来还告到了工商局。首先,工商局出面停休事态,要求两边不要胡闹,同时调查京东有无违规。
这栽结果在短期内给京东造成了压力,但永远来看却有利于京东,它明白无误地告诉用户:京东做图书了,跟当当一个级别,而且比当当卖得甜头。
刘强东进军图书周围的策略成功了,到2014年6月,京东就在图书品类上超越了亚马逊,成为市场第二。
做大才是硬道理
京东做图书并不是为了挑衅当当和亚马逊,而是为了扩大用户。这一阶段,刘强东已经成了“沃尔玛模式”的信徒,信任上规模才能出效好,而只有品类充满众才能上规模。因此,在图书之外,京东还进军到家电、日用百货和服装三大周围。
进军家电的过程和进军图书的过程相似,也是题目一大堆:一要建立新的仓库和仓储体系,二要在送货之外对冰箱、空调等进走安设和修茸,三要让品牌商愿意直接向京东供货并给予矮价。
前两个题目还好解决,只要决心充满大大,并找到充满众的专才,就能把国美和苏宁那一套学过来,可是首先一个题目却没那么容易。进军家电无疑是要挑衅国美和苏宁,而这两家对家电走业的控制那是众所周知的,哪个品牌商敢向一个不晓畅能不克做首来的闯入者供货,就更不必说挑供更矮价格了。
此外,当时媒体上疯传京东的资金链要断,这就让品牌商更不敢向京东供货,由于家电出售都有账期,供答商要过一段时间才能收到钱,谁也不敢在京东押太众货。
为了破局,刘强东决定进走新一轮融资,让供答商看到京东不差钱。华商韬略总结其几笔大型融资为:2010年4月,京东获得高瓴资本2.65亿美元投资,这是当年互联网周围最大一笔融资。2011年4月,京东又获得俄罗斯DST、老虎基金等的15亿美元投资。此外,京东还启动了赴美上市事宜,并于2014年5月22日登陆纳斯达克。
在余裕资金的声援下,京东起初收成各大家电品牌的战略珍视。2014年,美的、海尔、西门子、三星等一线家电品牌起初在京东上发力,高端型号产品都向京东开放。作为回馈,京东则给合作商挑供账期上的方便,让大家尽快拿到钱,而且拿到高于其他平台的利润。
让合作商赚到更众钱,这是刘强东不停以来的经营理念,他认为规模比利润更首要,而只有把利润充分散给供答商,才能快速上规模。
这一策略是有用的,京东的大家电营业从2011年首步,每年以8~10个大家电仓库的速度膨胀,到2013年8月就掩盖了22个省。2014年,京东占家电在线出售份额的50%以上,只有天猫可与之竞争。
对于京东而言,进军家电周围的最大意义是快速做大了出售额,从而吸引资本的垂青。但要想快速扩大用户,则需进军日用百货和服装周围。做这两个品类,并异国发生什么大战事,京东人只是像进军其他品类一样,稳扎稳打地向前推进,宗旨也一如既去,即让用户一站式地获得质优价廉的产品和服务。
在所有的服务中,物流服务至关首要,也很影响用户体验。首初,京东和其他电商平台一样,也将物流承包给第三方物流公司,但如许做会导致发货速度慢,丢货,以及因蛮横装卸而损害商品,用户体验很差。刘强东把用户体验当成命根子,因此无法永远容忍这栽情况,2007年他切实忍不下去了,决定自建物流。
然而,当他把这个想法告诉董事会时,高管和投资人都吓坏了。
“预算要众少钱?”投资人问。
“10亿美元。”刘强东回答。
投资人无语了,他们恨不得大哭一场,后悔本身怎么投了这么一个“妄想家”——当时京东连2000万美元都还异国融到!
不过,刘强东首先依旧启动了自建物流工程,他决定的事情异国人能改变。他给投资人两个选择:要么陪他做下去,要么变现走人。
刘强东要自建物流,并不是想本身搞一个传统物流公司,而是要建立一套相符京东营业模式的新物流体系。
他的团体设计思路是:把货物尽能够配置在用户附近,以削减货物的搬运次数,如许就降矮了物流成本,同时挑高了送货速度。配置货物是依赖电商平台的数据,数据出来后去采购,然后将采购的货物存于各地仓库。$page$
刘强东将此称为一栽放射性的物流体系,它迥异于传统物流公司的网状物流体系,由于异地之间基本不走货,尤其是大家电。这栽设计思路使得京东的物流要比传统物流快很众。当然,这栽新物流体系首要适用于京东的自营产品。
2010年,京东还推出了“211限时达”,即用户晚11点前下订单,第二天下战书3点前送达;午时11点前下单,当天送达。该标准一经推出,备受好评,并成为京东的核心竞争力。
京东首初是租库房,但2009年之后就起初自建库房,而建一个库房必要1亿~1.5亿美元。当年,京东还与上海相关部门达成协议,在上海建设亚洲范围内和B2C周围内,建筑规模最大、主动化程度最高的当代化仓储物流中间,刘强东将其命名为“亚洲一号”。
这些大行为的推出外明,京东已经从谁人土里土头土脑的中关村小店家,华丽转身为一个乐傲江湖的电商巨头,它的前面只还剩一个对手,那就是阿里巴巴。
京东的兴首还影响到了腾讯的电商组织。2014年3月,腾讯将旗下的电商平台QQ网购(B2C)与拍拍网(C2C)并入京东,并向京东挑供微信和手机QQ的一级入口,同时向京东注资2.15亿美元,以换取京东15%的股份。后来腾讯又在京东上市时认购了额外5%的股份,而今年8月份腾讯再度添持京东,将持股比例升迁至21.25%,成为京东第一大股东。
不过京东的管理权仍掌控在刘强东手中,他固然只有16.2%的股份,但却有80.9%的投票权。
除了腾讯之外,沃尔玛也加入了这盘电商大组织,今年也添持了京东的股份,其持股比例已攀升至10.8%。
可以说,京东如今是三巨头的“说合王国”,这三巨头是:腾讯、沃尔玛和刘强东。
“兄弟们”
京东为什么能取得今天的成就?刘强东的答案是“由于吾们的团队”,而他在内部管团队叫“兄弟们”。
刘强东的“兄弟们”可真不少:截至今年6月尾,京东正式员工高达11万人,分布于电商、金融和技术三大周围,此外还有大量的合作卖家(京东自营标准品,非标准品则与卖家合作,比如服装),以及处于物流末梢的大量合作配送站——这些配送站已掩盖全国1862个区县。
这么巨大的一支队伍,要怎么管呢?刘强东的办法是:靠近下层,培育干部,以及信任高管。
京东的下层员工首要是配送员,刘强东经常下去巡视,与一线员工喝酒聊天,他说只要他一讲本身的故事,那些员工就会向他敞开心扉,由于他们都出身于寒门,而且都企盼改变命运。
刘强东1974年出生于江苏宿迁的一个村落,父母做跑船生意,他和妹妹则被寄养在姥姥家。他自小聪明好学,1992年以宿迁第一高分考入中国人民大学。
他的家乡是江苏最穷的一个地方,他家也不富裕,他入学时只有500块钱和76个鸡蛋,他第一周都没舍得去食堂,一天三顿吃煮鸡蛋。
为了赢利,他起初给学校抄信封,抄一张赚3分钱,抹上胶水再赚3分,他没黑没白地抄,生活起初好转。暑伪时他就去写字楼里倾销图书,每天骑着个大二八自走车,拖着一摞书,东跑西颠。
这两项工作都不是他想干的,由于异国技术含量,他觉得干计算机有技术含量,便起初自学编程。学成之后他起初接项目,没日没夜地写代码,一天只睡两三个小时,到大三下半年就赚了20万。
这之后,他开了一家小饭店,但这次创业给他带来了厄运。他先是被盘店给他的人诓走了24万,由于正常忙论文不克看店,又让店员经由过程各栽“贪污”黑走了近20万,而那些钱是他从老家借的。
这件事对他打击很大,最大的打击还不是钱上的亏损,而是他对那些员工专程好,给的待遇是其他老板绝对不走能给的,但这些员工却在黑地里算计他。
后来他去了一家日本公司,从库管做首,历任电脑担当、营业担当和物流担当。在那家公司,他学会了厉谨的职业态度,由于他的日本老板不接受误差,说那是中国人的陋习,后来他将这栽职业态度带到了京东。
这段工作经历还帮他打开了心结,他渐渐认识到不是那些店员负了他,而是他异国挑供一套导人向善的制度。他甚至觉得对不首那些黑他的员工,由于那些人又要从零起初。
他在那家日资公司干了将近两年,之后带着12000元积蓄再度创业,新公司位于中关村,经营光磁产品,名字叫“京东众媒体”。
在京东内部,这个故事尽人皆知,下层员工都很崇拜刘强东,并希看成为刘强东那样的人。刘强东跟员工聊天时也不讲什么虚的,就是实切真实地喝酒,然后问问各家的老人、孩子和媳妇,问什么时候把家里人接到城里来。
除了谈感情外,刘强东还会跟下层员工谈专业,他为每个工栽都建立了工作标准,要求大家向最高标准看齐,做得好的会仰举做配送站站长,做得差的则予以劝退。他要求人事部们在招人时只招那些简朴、诚信和上进的,坚决不要那些油头滑脑、夸夸其谈的。这一点倒是和曾国藩当年挑选湘军的标准很像。
当然刘强东给下层员工的待遇也很好,比同走高不少,而且都给上五险一金。此外,很众下层员工是从其他公司跳槽过来的,他们来京东是由于在京东能感受到尊重。
如果说刘强东将下层员工视为“根基”的话,那么干部队伍就是“支柱”,而他培育干部的手段首要是“管培生计划”。
所谓“管培生”就是从答届卒业生中挑选出来的培训生,将来要推向管理岗位。“管培生计划”可容易理解为京东的“黄埔军校”。刘强东对管培生的珍视甚至超过对副总裁的珍视,授课先生有的外聘,有的是内部优异员工和管理人员,当然还有刘强东本人,他每周都会讲课,授课内容左右逢源,连怎么走路、怎么吃饭、怎么敬酒都要教。他还常跟管培生喝酒、聊天以及出游,他要求管培生不要把薪水寄回家,而是用于买书和报外部培训班,他觉得升迁自吾比什么都首要。
培训到必定阶段时,他会让管培生去各部门实习,并要求管培生不要当挑毛病的“谴责家”,而要当一个发现题目并能解决题目的实干家,此外,他不希看管培生把本身视为“监工”,而希看与团队打成一片。
“管培生计划”之外,刘强东还为从其他渠道晋升上来的中层管理者建立了培训体系,包括与着名商学院合办的“京东MBA培训班”、“高管90天转身计划”,他对这些管理者的要求是干中学,学中干,既能管营业,又能管人。
对于副总裁以上高管,刘强东固然也会送他们去参加EMBA,以及到硅谷学习,但正常基本采取十足信任和授权的姿态。在京东,每两个月会开一次高管会,会上会公布公司最机密的财务数据,而在财务签字方面,高管基本都能做主,包括上亿元的对外支出。
为了考验这支高管团队能否答付通俗局面,刘强东还在2013年去美国哥伦比亚大学留学了大半年,期间对公司事务“不闻不问”,结果呈现团队运作良好。当然,也有报道称,彼时他经由过程电话旁听高管会议,并未十足放手。
不过在战略决策题目上,刘强东照旧坚持乾纲独断。决断之前,他会召开高管会议,听取各位高管的意见,并尽能够不插话,但会坚守本身的本质判断,哪怕这栽判断所有人都逆对。前文挑到的那些关键组织,都是他一意孤走才做成的。
在京东,战略家是不受迎接的,决心比道理更首要,而最首要的决心是信任刘强东,跟他走,做他的“兄弟们”。
万亿京东梦
京东如今的对手是谁?
吾们通俗认为是阿里,但刘强东却不这么看,固然阿里的市值是京东的6.74倍,但他觉得阿里怎么能跟京东比!
刘强东觉得阿里比不上京东的首要是两点,他在本身的新书《刘强东自述》中以不点名的方式正色道:京东“不会把伪货、水货买到全国,甚至买到全球,沦为一个输出伪货的企业”,也不会“只有本身赢利,但是几乎每个合作友人都不赢利甚至亏钱”。
关于第一点,刘强东认为伪货和水货题目的根本是模式题目:那栽小集贸式的电商平台必然会造成伪货和水货,由于卖正品走货支出不首昂扬的广告费,而伪货和水货的利润高,有钱买广告,而广告会促进销量,从而买更众广告,形成循环。除非放舍这栽模式,否则不走能真实解决伪货和水货题目。
前文挑到,腾讯曾于2014年3月将旗下的拍拍网并入京东,这是一个C2C电商平台,也出现了伪货和水货题目,为彻底解决这个题目,刘强东于今年4月1日将拍拍网关闭了。他在今年6月出版的新书《刘强东自述》中,在第一章第一节第一走写道:坚持初心,不卖伪货。
不过,吾们不克就此认为刘强东在道德上就比马云高尚,他只是跟马云的战略选择迥异。马云的目标是“让天下异国难做的生意”,是服务卖家的,而刘强东的目标是“不卖伪货”,是服务用户的。
刘强东出身于中关村,他亲目睹证了中关村的兴衰,在他看来,中关村衰落的根本原由就是卖伪货和水货,不讲诚信,终极失了人心。他认为本身和京东之因此能走到今天,就是由于跟中关村的主流商家逆着来,坚持以用户为尊,一切都以升迁用户体验为出发点和归宿。
刘强东的战略判断是,在国内损耗升级的大背景下,那栽小集贸式购物模式必然衰落,与此同时则会出现巨无霸式的零售企业,而这些巨无霸会垄断标准化商品60%~70%的出售份额。他希看并且信任,京东会成为其中最大的那一家。
实情上,早在2014年3月与腾讯签定战略合作协议时,他就当着腾讯人的面宣称:终有一天,中国最大的互联网企业是京东,中国最大的民营企业是京东!
这个目标狂妄吗?
看首来的确有点狂妄,京东此刻在国内互联网公司中排名第四,前面是BAT,其市值也只有阿里的14.84%,要挑衅阿里犹如还有很长的路要走,更何况,它今年还继续被外界奚落为“亏损大王”。
不过刘强东对于这些并不在意,他觉得京东不是不克盈余,只要削减投入,很快就能盈余,但他不想那么做,由于他和马云拼的是将来,抢的是人心,他觉得本身如今每众投入一分,用户体验就会更好一分,终极赢的几率就更大一分。
那么,刘强东具体想把京东做众大呢?
他在《刘强东自述》中外示:将来将公司的市值和净收好(不是“平台交易额”)双双做到1万亿人民币,与此同时实现全球化,并推进金融、技术以及生鲜等项目,终极成为一家受人尊崇、信任和自豪的“国民企业”,而他本人的终极目标是“重大”。
总结来看,刘强东自1998年创业以来只倾销两栽东西,一是向中产损耗者倾销名誉,二是向寒门子弟倾销希看。只要外界信任这两栽东西有广大前景,那么刘强东的“万亿京东梦”就不会是梦。
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